国有企业劳动、人事、分配三项制度改革既是深化国企改革的重要内容，又是企业管理提升的重要基础，更是企业活力的重要源泉。通过推进三项制度改革，可以把职工的责、权、利和企业的发展紧密联系在一起，有利于实现职工与企业同舟共济、共谋发展，有利于提高企业的效率和效益，进一步增强企业的活力和市场竞争力。近年来，市转型发展投资公司认真落实党中央、国务院和上级党委、政府的决策部署和工作要求，加大市场化改革力度，完善市场化薪酬分配机制，将三项制度改革作为一把手工程，通过“三个三”工作举措推进三项制度改革取得显著成效。

“三个深化”健全三项制度改革机制

       深化人事制度改革，健全干部能上能下机制。干部“能上能下”是人事制度改革的根本任务，是优化干部队伍结构、提高素质的关键所在。“能上”是选贤任能；“能下”是一种淘汰机制。在干部选用上，公司进一步完善民主推荐和民主测评制度，加大竞聘上岗比例，全面推行经营管理人员聘任制和任期制，实行契约化管理；在干部考评上，坚持以业绩、能力和贡献为导向，做到德才兼备、注重实际、群众公认，并实行领导干部考核常态化，形成一套科学规范、运作有序的干部评价考核机制，充分激发各级管理人员的岗位竞争意识和风险意识。

      深化劳动制度改革，健全员工能进能出机制。员工“能进能出”是人事制度改革的关键。在劳动用工上，公司加强劳动用工计划管理，科学设置岗位，推行岗位管理，优化企业用工结构，规范用工形式，畅通进出渠道，构建员工正常流动机制。一是全面掌握员工队伍现状，加大核心人才、骨干人才、急需人才的引进力度，减少辅助类人员比例，不断优化员工队伍结构；二是严把新进员工入口关，全面公开选聘综合素质好、发展潜力大的高潜质人才，充实人才队伍；三是打开员工退出通道，充分引入市场竞争机制，对违反纪律、工作敬业度不够、业绩贡献不大、素质能力不胜任等情况的员工，依法按照劳动合同给予岗位调整或解聘；四是充分发挥考核作用，建立健全员工绩效考核机制，把考核结果充分应用到薪酬激励、职位晋升等方面；五是营造“能进能出”的管理氛围，促进员工思想观念的转变，逐步探索经营困难时期的裁员机制和提高劳动生产率、市场竞争力的减员机制。

       深化分配制度改革，健全收入能增能减机制。收入“能增能减”是人事制度改革的核心，是充分调动职工积极性、主动性和激发创造性的动力所在。公司建立了完善的绩效工资分配体系，实行岗位工资制，以岗定薪，岗变薪变，将职工收入与企业效益挂钩、与岗位业绩挂钩，形成以市场化为导向与经营业绩和岗位责任相匹配的内部收入分配体系。一是在工资总额限定情况下，注重优化内部分配结构，合理拉开不同人员之间的收入分配差距，收入分配向优秀人才、骨干人才、一线岗位适当倾斜；二是完善个人收入分配结构，合理设定固定工资和浮动工资比例，形成灵活有效的收入调节机制；三是完善企业经营业绩考核和全员的业绩考核两个考核，强化考核结果在薪酬上的应用；四是树立全面薪酬理念，除了物质激励外，进一步创造良好的工作环境，完善职工福利保障体系，加强人文关怀，注重感情留人，以弥补由于工资总额管控带来的工资增长有限问题。

“三个到位”推进三项制度改革落到实处

       一是规划部署到位。市转型发展投资公司注重三项制度改革的系统性、整体性和协同性，将顶层设计与试点先行相结合，合理谋划三项制度改革进程。邀请知名人力资源机构对公司战略规划、组织架构、人力资源、企业文化进行全面诊断把脉、认真梳理完善，公司主要负责人和分管负责人积极参与三项制度改革，多次组织干部职工召开讨论会、评估会，建立了一套“可落地、可量化、可评估、可检查”的三项制度改革评估机制，对企业三项制度改革既往工作进行评估，锚定公司三项制度改革短板，有针对性地深化本企业三项制度改革工作，确保改革推进不断档、措施不脱节、思路再提升。

       二是制度建设到位。按照市国资委工作部署，市转型发展投资公司编制了公司劳动用工和收入分配制度改革实施方案，优化了公司内设机构，制定了公司定岗定编定责工作方案，合理设定公司各部门工作岗位，明确岗位职责。出台了《工资总额管理办法》《薪酬管理办法》《绩效考核管理办法》《中层干部选任管理办法》《员工招聘管理办法》《职业经理人管理办法》《外派董事、监事及高管人员管理办法》等制度办法，建立起以合同契约化管理为核心、岗位管理为基础的市场化用工机制，管理人员公开选聘、竞争上岗、考核、奖惩、退出相衔接的人事管理机制，反映劳动力市场价位、与经济效益和个人绩效紧密挂钩的员工工资决定及正常增长机制，真正做到员工“能进能出”、干部“能上能下”、收入“能增能减”。

       三是执行落实到位。市转型发展投资公司全面推行员工公开招聘、管理人员竞争上岗、末尾调整和不胜任退出等制度，实行全员绩效考核，营造“不看身份、不看级别、只看岗位、只看贡献”的浓厚氛围，确保改革工作不打折扣。在经理层管理方面，全面推行经理层成员任期制和契约化管理，与公司3名副总经理、4个子公司负责人签订了岗位聘任协议书、任期经营业绩责任书、年度经营业绩责任书，对1家子公司负责人探索实施职业经理人管理，实行差异化薪酬分配制度，合理适度拉开公司副职负责人薪酬差距。在干部管理方面，逐级分解落实国有资产保值增值责任和公司经营发展目标，以目标管理为核心、岗位职责为基础、业绩为导向，科学评价不同岗位管理人员的贡献，将评价结果与职务升降、薪酬调整紧密挂钩，对于经考核评价不能胜任工作的，调整岗位、降职降薪。在员工管理方面，合理确定公司劳动生产率对标值，根据劳动生产率对标值编制公司用工计划，控制用工总量，实行岗位动态考核，依据绩效考核结果实行内部淘汰，对不胜任工作、未能竞争到岗位的，对其进行转岗或转岗培训；对经过培训或转岗仍不能胜任工作的，依法与其解除劳动关系。

“三个转变”确保三项制度改革成效看得见

       一是工作作风持续转变。三项制度改革工作推进以来，广大干部职工树立起了“岗位靠竞争，收入凭贡献”的薪酬理念，通过勤奋工作、提高业绩、公平竞争来谋求工资增长和岗位晋升的意愿更足了，将自身利益与公司整体利益“挂钩”的意识更强了，公司整体面貌焕然一新。

       二是工作能力持续转变。三项制度改革工作推进以来，公司通过内部组织、聘请专家、外出培训等多种方式，围绕人力资源、基金业务、金融法律、财务管理等各方面开展专业培训，积极引进高精尖人才，鼓励干部职工考取职业资格证和职称，建立了人才储备库。2021年以来，先后选拔年轻中层干部6名，纳入公司后备干部人才库7名，表彰优秀共产党员2名、优秀党务工作者1名、优秀员工9名，干部职工的“归属感”“自豪感”“荣誉感”显著增强，团结奋进、干事创业的浓厚氛围更加浓厚。

      三是工作成效持续转变。三项制度改革工作推进以来，公司各项业务迅速发展，基金总规模突破100亿元，各类基金先后完成项目投资50个，一批符合全市产业发展需求和结构调整的优质项目落地见效；乡村振兴风险补偿基金和农牧业融资担保平台累计担保余额近14亿元；承接了鄂尔多斯银行1.86亿股股权，应急转贷业务解了部分中小微企业债务违约的“燃眉之急”，资产处置业务有序推进，金融服务水平不断提升；深化财政“最多跑一次数字化转型”的创新做法被国务院第六次大督查通报表扬；公司国企改革、以案促改、巡视巡察整改、党的建设等各项工作成效显著。